企业是一个复杂的大系统，要想让企业运转优质******，构成企业所有要素必须目标统一，步调一致，协同合作， 必须要有一个强大的指挥管控体系承载这样的功能，实现这样的功能必须让企业的业务管控智能化。

企业是由包括人、设备为主体的各种资源构成的，而人是起决定作用的，所以，管控好人的职责以及人与人的关联关系，是保障企业******运转的首要问题。而企业中人的职责以及人与人的关联关系恰恰是业务的构成。如：把与客户确定商务关系的职责归集在一起，可以定义为市场业务和销售业务； 把与供应商确定关系的职责归集在一起，可以定义为采购业务；把跟制造过程有关职责归集在一起，可以定义为生产业务等等。 每个业务都对应着企业职责的一部分，所有业务的职责构成了企业的职责。每个具体的业务，都有自己的属性、特点、专业和范围，都对应一个和多个组织部门，都由不同的岗位职责支撑，都有自己的目的和目标，都有业务内部的流程、制度、规范和标准。同时，业务和业务之间是有关联关系的，可能是相互触发和使能的关系，也可能是约束和制约的关系。

如上述，企业的职责是由各业务职责组成的，业务的职责是由企业职责拆分而成的， 所以，业务是构建企业管控结构的基础。

以往企业对业务的定义都是笼统的，模糊的，突出的是部门的职责定义，对部门岗位的职责定义，流程、制度、规范、标准和检查考核等管理也更侧重于部门和岗位，淡化了业务。这种通过部门建设提升业务水平的企业管控思路是有很多弊端的，如：不利于企业的减员增效，不利于企业的结构调整和扁平化管理，不利于发现业务的问题并及时改善业务，不利于业务的整合优化提升业务的水平，等等。智能化工作平台管控思想则是以业务为主，强化业务之间关联，淡化部门之间的关联，强调岗位职责，突出岗位互联，这将极大地杜绝部门间的推诿扯皮，杜绝部门的本位主义，提升业务效率，进而提高企业的效率。强化部门建设是间接的，复杂的，强化业务建设是直接的，简单的。

业务设计是相对灵活的，但业务设计必须要遵守以下原则：1、每个业务必须是以完成企业的某项职责为目的和目标， 这是定义业务的关键原则；2、业务内部的关联性要强，尽可能减少业务之间的耦合；3、业务划分要以相同和相近的技术专业为背景； 4、业务设置，必须是企业重复的职责； 5、坚决杜绝业务设置因人而设，因部门而设，不能把关联性强的企业职责人为的分开，也不能把关联性不强的企业职责人为地关联在一个业务里；6、不能把周期性和时效性差异很大的企业职责划归到一个业务里，这不便于业务的精细化管控。

企业的自动化增效、信息化增效和智能化增效***终落脚在减员增效上，弥补员工能力的增效上，所有这一切都离不开业务的重构。自动化、信息化、智能化都是方法，这些方法的使用是为了业务的******、优化和低成本，业务的重构是智能化的开始。

每个业务不是由一个岗位就能够完成的，所以，业务要继续再分解为任务、作业和行为几个层次。之所以再分解，主要目的是为了定义人的职责。就本质而言，业务拆分成任务的过程和方法与企业职责拆分成业务类似，只是任务的范围和专业性更小更细而已。同理，任务拆分为作业，作业拆分为行为，都是一个思路和方法。 多个行为的协同配合完成一个作业，多个作业的协同配合完成一个任务，多个任务的协同配合，完成一个业务，多个业务的协同配合，就是在履行企业的职责。所有职责拆分都是为了定义人的岗位职责。一个业务涉及业务岗位群，任务涉及任务岗位群，作业涉及作业岗位群，如此，就把企业职责层层分到人的职责上了，同时，也定义了人与人的关联关系。

智能工作平台就是以岗位职责为背景，建立的人与人的互联关系，进而完成企业的职责。人与人的互联关系是由作业的互联关系决定的，作业的互联关系是由各种任务的互联关系决定的，任务的互联关系是由业务的互联关系决定的，业务的互联关系是由企业与客户（企业外部）互联关系决定的。智能工作平台就是实现了企业五层互联，并确定人在这些互联的关系中起什么作用，如何起作用。

企业各种不同的业务，业务单就构成和要素来讲，是有很多共同点的，正是由于这些共同点，促成我们构建了业务模型。 任何业务都是有目的、有目标的；每个业务都可以拆分成任务、作业和行为的；每个作业都有自己的特点和属性，都有表述业务的参数（如：周期等），都有自己的评估评价指标；每个业务都有自己岗位群，岗位之间是相互关联的；任何业务都是从目标定义、计划设计、实际执行、执行结果和结果评定五个环节；每个业务都有自己的模型关系、信息关系、规范和标准；每个业务都与其他业务是相互关联的，企业里的每个业务都不能独立存在。

构建业务模型，还有一个很大的目的就是为了关联并管控到业务成本、效率、质量，关联到业务制约条件上，如：安全的制约，规范、标准、机理的制约，环境条件的制约，其他业务配合的制约，法规的制约，能耗的制约，能力资源的制约，经营策略的制约等。这些制约直接影响到业务的效率、成本、质量和持续稳定，所以，业务执行，很多情况下，是在如何处理业务的约束条件，业务的约束处理好了，业务自然就好了。

传统企业的管控侧重于部门和岗位，而不是侧重于业务。侧重于部门和岗位的管控，往往只能是事后管控，根据分解到部门和岗位的指标，考核考评结果，这种管理更多是关注成本点、效率点、能耗点、能力点的实际表现是否******，只能是局部的，而局部的******不能代表整体的******，事后的结果有不可逆，不可更改，所以，这种把业务割裂开的管控有很多弊端。而企业的输出却是整体的，衡量企业的优劣必须整体管控，事前、事中和事后同时管控，才能达到******的效果。以业务为对象进行管理，把管理目标从业务整体到业务的细节层层管理，把业务的事前目标、事中执行和事后评价统一管理，既有业务和任务的整体管控，又有作业和行为细节管控，既有业务事前目标管控，又有业务事后结果管控，这是一种把人的作用与对象体同时管控的模式，如此才能发现业务的真实问题，才能发现业务之间的系统问题，才能从根本上解决企业的整体优化问题，才能达到持续改进的目的。

综述：要想达到企业运转的******优质，业务的执行就得******优质，业务与业务之间的配合协同就得******优质。因此，智能化的工作平台是以业务为核心构建企业运行平台，它是将企业的职责分解为不同的业务，以业务为基本单元，把企业的目的目标、企业的管控指标、企业的规范标准、企业的流程协同、企业的约束制约、企业的资源能力、企业的人员等要素作为一个整体统一管控，进而实现企业的优化运行的目标。所以，智能化的企业应该打破组织结构的束缚，以业务的建模、业务的设计、业务的目标、业务的计划、业务的执行、业务的标准规范、业务间的协同配合、业务的评估评定、业务的考核考评、业务的持续改进为核心，构建一整套的全新管控体系。